PENSAR GLOBAL — DA GOVERNANÇA AO DIA A DIA DAS EMPRESAS FAZ A DIFERENÇA
O Brasil é o resultado de uma mistura de culturas, que aqui estavam ou que para aqui vieram e iniciaram novas vidas, muitas vezes até contra sua vontade. É também um caso raro de colônia que, pela casualidade histórica das guerras napoleônicas, se tornou sede de um império, importou uma corte lusitana, com toda sua bagagem cultural e burocrática gerando um impacto que perdura até os dias de hoje.
Essa herança colonial-escravista, combinada a décadas de ambiente fechado, instabilidade econômica e insegurança jurídico-institucional, criou e sedimentou uma cultura de gestão focada no curto prazo. Adicionando mais uma variável neste caldo, é fato que parte de seus habitantes mantiveram o sonho de, um dia, voltar à terra natal para lá ficar.
Era, portanto, importante conseguir bons resultados rapidamente. Para isso, nada melhor do que ter rápido sucesso em uma empreitada, em geral com o auxílio de “relacionamentos estratégicos” e não necessariamente a partir da competência ou da boa gestão.
O resultado dessa conjunção de forças fez também com que as estruturas organizacionais brasileiras, tanto no campo privado como no público, tenham formado, ao longo de sua história, um enorme fosso entre quem tem o poder, quem detém a riqueza e quem está fora do jogo.
Uma das consequências deste status quo foi o crescimento da dependência dos subsídios governamentais, do patrimonialismo e do paternalismo, que ajudaram a consolidar um cenário que não privilegia em nada a mentalidade global no campo do empreendedorismo.
Esta falta de Global Mindset é um componente de nosso atraso em várias frentes que, se fossem parceiras de outros centros de inovação, poderiam estar exportando soluções brasileiras para o mundo.
E aqui, não estou me referindo à emissão de invoices para clientes no exterior e sim à construção de conexões fortes e trabalho conjunto.
Se formos olhar para o cenário brasileiro, há sim algumas empresas globais. A maioria vende commodities e, algumas raridades, aviões, máquinas, mármores in natura.
Mas não podemos dizer que temos no Brasil empresas de serviços ou tecnologia globais. Há sim, umas poucas que exportam serviços, têm filiais em alguns territórios, mas estas não podem ser chamadas de globais. Empresas globais têm operações fora de seu país de origem, operam em redes, seus talentos multiculturais interagem de forma intensa e em qualquer lugar do mundo. E mais, as que têm Global Mindset estão conectadas a valores que pressupõem o compromisso com a melhoria da qualidade de vida de todos e não só de uns em detrimento de outros.
A pergunta que fica é: por quê nos dias de hoje, com conexões tão rápidas e fáceis não conseguimos nos posicionar como uma grande plataforma de produtos e serviços espalhados pelos quatro cantos do mundo?
Será que não temos gente capacitada?
A resposta à esta pergunta é: temos e não temos. Dou um exemplo na área da tecnologia e inovação.
Formamos mais de um milhão de mestres e 319 mil doutores de 1996 a 2021, mas com raras exceções, os melhores, assim que podem, vão embora. Dos que estão fora, pesquisas recentes (2024) mostram que 70% não têm previsão de voltar.
São abduzidos por países com estruturas mais robustas de apoio à tecnologia, ciência e inovação e carreiras planejadas, de longo prazo, com projetos e remuneração atraentes.
Imagine um pesquisador brasileiro focado na substituição do uso de pesticidas (como já vi ao longo de minhas incursões por aí), poder contar com laboratórios sem goteiras, com recursos para lá de robustos, materiais de primeira e gente do mundo inteiro para intercambiar ideias e trabalhar em projetos cooperados?
Não há por aqui recursos para manter ou fomentar a integração da ciência ao ambiente produtivo? Claro que há.
Há inúmeros projetos governamentais e de instituições focadas neste tema. O fluxo destes recursos ainda é bastante lento e concentrado em algumas regiões do País. Aplicar para estes recursos ainda é uma tarefa para poucos e há muita gente competente que cria e tem o potencial para desenvolver ideias em produtos e serviços, mas sem o know-how para aplicar para verbas de apoio governamentais, por exemplo.
A quantidade de incertezas e dificuldades de capital para poder sobreviver no mercado local, acabam por criar um círculo vicioso que não se rompe e não permite que nos exponhamos ao que há de mais avançado acontecendo lá fora.
Como resultado, vemos o que está refletido no Global Innovation Index de 2024: o Sudeste e o Centro Asiático deverão, muito em breve, passar à nossa frente em termos de performance da inovação.
Por que estar conectado com o que acontece no mundo é importante?
Pense bem no que aconteceria se uma empresa tivesse em seu planejamento estratégico, desde o início, a visão de pensar no mercado global como algo a ser conquistado. Nem que fosse para fazer um exercício.
Certamente, pensar que um determinado produto ou serviço pudesse ser comercializado no Peru, Argentina ou Portugal faria com que os gestores pensassem a empresa de outra forma. Certamente haveria adaptações do produto e/ou serviço.
Imagine agora essa empresa vendendo produtos/serviços com certo sucesso em algum mercado externo ao seu país, aprendendo com diferentes comportamentos e adotando novas tecnologias, que possivelmente são desconhecidas do território de origem. Haveria, portanto, um aumento de resiliência e maior valoração perante competidores globais de olho em nossos mercados.
Um estudo feito em 2024 pelo Startup Genome, renomado think tank norte-americano, mostra que governos de todo o mundo reconheceram que seus investimentos de longo prazo em ecossistemas de startups só darão retorno se suas startups locais tiverem sucesso globalmente. Isso exige apoio governamental e de mentorias em nível global. O mesmo estudo mostra que startups em estágio inicial, com a maioria de seus clientes no exterior, têm mais do que o dobro de chances de alcançar avaliações superiores a U$ 50 milhões e se tornarem unicórnios.
Ora, estamos avançando por aqui com esta visão?
Acredito que não, e nem na velocidade em que deveríamos.
Conselhos com Global Mindset
Imaginemos agora uma empresa pequena ou média brasileira, uma startup ou uma pre-scaleup com conselheiros que tenham o Global Mindset.
Os insights vindos a partir de experiências internacionais e a comparação de fortalezas e fraquezas com empresas globais ou atuando em outro país, certamente iriam abrir um caminho que, no mínimo, traria novas oportunidades em dólar.
É claro que, para mudar a atual situação de forma mais acelerada, será necessário ultrapassar vários obstáculos: quadro regulatório, produtividade e qualidade, estabilidade econômico-financeira, qualificação de pessoas… Mas, para além de tudo isso, precisamos nos conectar de verdade com territórios extremamente competitivos, para podermos aprender, ensinar e recriar. Mudar a situação em que nos encontramos.
E a governança pode ter um papel fundamental nisso.
No quadro abaixo procuro dar uma visão geral dos componentes básicos de um conselheiro(a) com Global Mindset e Sem Global Mindset.
Formar Conselheiros com Global Mindset será, portanto, outro passo fundamental rumo à construção de empresas mais resilientes.
Pode ser que a esta altura você esteja pensando que sua empresa é pequena demais para tantos desafios, ou que esse tal de Global Mindset só se aplica a grandes companhias.
Ledo engano. Pensar global desde o início é fundamental para avançar no processo de crescimento. Como é fundamental ter governança desde o início, seja com um pequeno grupo de advisors que serão recompensados por uma participação futura nos resultados, por exemplo.
Da mesma forma que ninguém em sã consciência acredita que terá sucesso criando ou levando adiante empresas geradoras de impactos ambientais negativos, será preciso pensar na governança e no Global Mindset.
Não estou aqui dizendo que todas as empresas têm a vocação global.
Mas, acredito que fazer o exercício de pensar /idealizar o seu negócio em pelo menos 3 ou 4 países antes de ir a mercado, não faz mal a ninguém. Essa prática traz muitos insights, ajuda no planejamento e é condição essencial para poder navegar com mais clareza em um mundo tão instável e fluido.
Construir bases sólidas fará toda a diferença na hora de enfrentar uma empresa estrangeira tentando abocanhar seu mercado, bem como trará vantagens competitivas no produto/serviço, e no time, na hora de enfrentar um crescimento exponencial.
A governança deve pensar a longo prazo, em que pesem as pressões para obter resultados em curto prazo. Quando pensamos a longo prazo, e tendo a visão de uma jornada, (como é o caso de expandir globalmente), tomamos decisões muito mais consistentes. E não sou eu quem diz isso: essa é a conclusão da famosa Marshmallow Experience, feita por um grupo de psicólogos de Stanford.
Nos tempos atuais, de busca por lucros e recompensas a curtíssimo prazo, isso é difícil, mas necessário.
Outra pergunta que sempre surge: Dá muito trabalho expandir e/ou nos conectarmos de fato internacionalmente?
Bem, que dá trabalho dá. Em primeiro lugar, expandir internacionalmente não é coisa para curtíssimo prazo e isso já vai na contramão de um pensamento pouco estruturado e imediatista.
Outro aspecto importantíssimo: para que a empresa se transforme e passe a operar globalmente, será necessário ter o foco na transparência e na autonomia dos gestores em vários países.
Quando o Waze, o aplicativo para o trânsito, veio para o Brasil era uma pequeníssima empresa de Israel. Minha empresa foi contratada para ajudar em sua conexão com o mercado local. Precisávamos de muitos usuários para poder partir para novas etapas da companhia.
Um dos fatores de sucesso desta empreitada foi que, além do produto ser bastante aderente ao mercado brasileiro, os fundadores confiaram nos parceiros locais e seguiram nossas sugestões, tornando a penetração do Waze muito mais rápida e eficiente. Mas o que tornou isso possível foi a relação de confiança e transparência que se criou entre nós a partir da autonomia e respeito às diferenças.
Construir uma cultura baseada na confiança e na transparência é fator fundamental para globalizar. Transparência precisa ser um compromisso de todos desde a fundação da empresa e, principalmente, na jornada de internacionalização.
Para isso será necessário construir regras que, se forem vislumbradas como a base de uma visão global, ajudarão muito o processo a fluir mais rápido e de forma segura.
Caem por terra os conchavos e as panelinhas. A organização, ao se conectar globalmente, precisa estruturar formas de comando distribuído, respeito e convivência com as diferenças. E a governança corporativa com Global Mindset tem tudo a ver com isso.
Há pelo mundo centenas, senão milhares, de histórias de empresas que nasceram com a mentalidade global e que, por isso, se transformaram no que são hoje.
Ao longo de minha trajetória com inúmeras startups querendo expandir para o exterior, percebi que, numericamente, os empreendedores que passaram temporadas fora do Brasil, estudaram em escolas bilíngues, ou moraram fora do país de origem, têm maior facilidade em compreender os detalhes de uma expansão internacional.
Mas, a realidade é que nem todos têm estas oportunidades.
Qual seria então a melhor forma de avançar com a expansão do Global Mindset por aqui?
Tenho certeza de que, se tivéssemos linhas de fomento para que cada vez mais e mais estudantes e profissionais de outras nacionalidades pudessem passar temporadas por aqui para desenvolver projetos conjuntos, e o mesmo ocorresse com profissionais brasileiros passando temporadas lá fora, mudaríamos a situação atual em médio prazo.
Instituições como o IBGC, já promovem imersões de Conselheiros em visitas ao exterior, mas seria necessário muito mais.
É um processo pelo qual teremos que passar. Demorará um pouco, mas valerá a pena!
Referências:
(*) (Leiam Venture Mindset, cap 9.5 escrito por Llya Strebulacev e Alex Dang).
(**) No livro Global Class, Aaron McDaniel e Klaus Wehage, contam a história do Canva, a popular plataforma para a criação colaborativa de materiais baseados em design.
(****) Pesquisas Fapesp
Sandra Sinicco é uma empresária com foco em tecnologia e inovação e Advisor para startups que querem se expandir internacionalmente. Membro da Comissão do Futuro da Governança e do Grupo de Trabalho com foco em Startups do IBGC, Membro do Conselho do Museu da Pessoa, presidente do Conselho da LatamPR e do Co-Lead da Tech Brazil Advocates. Presidente do GrupoCASA, empresa de comunicação focada na indústria da inovação e da LatamScaleup, empresa de consultoria inglesa que apoia startups na internacionalização de seus negócios.
